της Γεωργίας Κριεμπάρδη

Το βιβλίο «Επανεφεύρεση των οργανισμών» έπεσε στα χέρια μου λίγο μετά τις 13 Ιουνίου, όπου στο ΤΡΡ δημοσιεύτηκε κείμενο-κάτι σαν μνημόσυνο για τα πέντε χρόνια χωρίς τον Κώστα Εφήμερο, τον ιδρυτή και πρώτο εκδότη του The Press Project, ενός Μέσου που ξεχωρίζει για το χρηματοδοτικό του μοντέλο. Ενός Μέσου, όπου ο κόσμος πληρώνει για κάτι που είναι δωρεάν, ξέροντας ότι πληρώνει για να στηρίξει τη δυνατότητα να υπάρχει ένα σάιτ που οι συντάκτες του δε δεσμεύονται από τα οικονομικά συμφέροντα κάποιου ολιγάρχη ή του κράτους, αλλά από το δημόσιο συμφέρον. Ο κόσμος αναζητά, στρέφεται και στηρίζει τη δημοσιογραφία σε μία χώρα που η ελευθερία του Τύπου κατρακυλά όλο και περισσότερο και το ΤΡΡ αποτελεί -πλην των άλλων- ένα πρότυπο συνεργασίας των εργαζομένων του, αυτοοργάνωσης, οριζόντιας δομής σ’ όλα. Κι αυτό το βιβλίο μας μιλά για εξαιρετικά επιτυχημένες εταιρείες, νοσοκομεία, σχολεία και οργανώσεις, που λειτουργούν με βάση την αυτοοργάνωση και την εμπιστοσύνη, ενώ μέσα από την αφήγηση των ιστοριών τους διαμορφώνει έναν οδικό χάρτη για την εφαρμογή καινοτόμων πρακτικών διοίκησης.

Το βιβλίο του Frederic Laloux απέκτησε διεθνή απήχηση και έχει ανοίξει μια παγκόσμια συζήτηση σχετικά με το πώς μπορούμε να εργαστούμε και να συνεργαστούμε αποτελεσματικά και ανθρώπινα. Ξεκινάει με το δεδομένο ότι το υπάρχον σύστημα δε λειτουργεί. «Ο Laloux λέει ότι αυτή είναι η αίσθηση των ανθρώπων που εργάζονται στις εταιρείες και γενικότερα σε κερδοσκοπικούς ή μη οργανισμούς. Το λέει από προσωπική εμπειρία και κουβέντα με χαμηλόβαθμα και υψηλόβαθμα στελέχη και από τις σχετικές έρευνες (Πχ αυτή: https://employeeengagement.com/wp-content/uploads/2012/11/2012-Towers-Watson-Global-Workforce-Study.pdf) λέει στο ΤΡΡ ο Γιώργος Τσιτσιρίγκος, που έκανε τη μετάφραση του βιβλίου. Μιλά για εργαζόμενους που δε βρίσκουν ούτε χαρά ούτε νόημα στη δουλειά τους κι αυτό αντανακλάται και στο popular culture, όπως είναι τα σκίτσα όπως τα Dilbert Cartoon που έχουν τόση επιτυχία και με το που τα διαβάζεις, γελάς, γιατί έχουν πραγματική βάση.


«Ο Laloux έχει σε γενικές γραμμές μια εξελικτιστική οπτική (βασισμένη σε διάφορες φιλοσοφικές οπτικές όπως την Integral Theory του Ken Wilber), σύμφωνα με την οποία έχουμε φρακάρει σε οργανωσιακά συστήματα που δεν ταιριάζουν πια στην εποχή» σχολιάζει ο Γιώργος. Η κύρια ιδιαιτερότητα του βιβλίου είναι ότι αποτυπώνει τα συστήματα με χρώματα και συμβολικά μπορούν πιο εύκολα να αποτυπωθούν στη μνήμη του αναγνώστη.  «Το κόκκινο σύστημα, που αντιστοιχεί στη νεοτερικότητα, καθιστά τους οργανισμούς μηχανές και οδηγεί σε πρώτη φάση σε παραγωγικότητα και σε δεύτερη φάση σε σύνθλιψη του ανθρώπου και σταδιακά σε πτώση της παραγωγικότητας. Με μαρξιστικούς όρους, θα λέγαμε ότι είναι η αλλοτρίωση που δεν αφορά πια μόνο τον εργάτη στο εργοστάσιο αλλά και τις υπαλληλικές θέσης της μεσαίας τάξης. Μ’ αυτήν την έννοια το σύστημα έχει μπουκώσει, γιατί οι βασικοί πόροι/στοιχεία του, οι άνθρωποι, αντιμετωπίζονται ως γρανάζια. Σε αυτό υπάρχει κάποια αντίσταση (πράσινοι οργανισμοί), οι οποίοι όμως όταν τίθενται αντιμέτωποι με την πίεση του οικονομικού συστήματος, γίνονται ψιλοκόκκινοι. Με αυτά τα δεδομένα, θεωρεί ότι το σύστημα βρίσκεται σε κρίση, μια και οι άνθρωποι που εργάζονται δεν βρίσκουν νόημα, τα οικονομικά συστήματα δεν γίνονται αντιληπτά, οι διαδικασίες είναι συχνά παράλογες. Δεν βρίσκεται στο ανθρώπινο μέτρο και έρχεται από μόνο του σε ένα αδιέξοδο, γιατί στη πράξη οι άνθρωποι δεν έχουν όρεξη να συμμετάσχουν. Βέβαια, για άλλους (πχ Μητσοτάκης) το σύστημα μπορεί να θεωρείται επιτυχημένο….» επισημαίνει.

Το βιβλίο δίνει μια άλλη οπτική στον τρόπο λειτουργίας οργανισμών, φορέων, εταιρειών κλπ.  «Η συγκεκριμένη οπτική δίνει μεγάλο μέρος της ευθύνης (ή και ολόκληρη την ευθύνη) των αποφάσεων στους συναδέλφους, δηλαδή τους εργαζόμενους των οργανισμών. Δηλαδή, αντί να υπάρχει διαχωρισμός ανάμεσα σε αυτούς που παίρνουν την απόφαση (στελέχη) και σε αυτούς που εκτελούν την απόφαση (κατώτερα στελέχη-υπάλληλοι), αυτό το οργανωσιακό σύστημα ζητά από τους ίδιους τους ανθρώπους που κάνουν τη δουλειά να αποφασίσουν πώς και με ποιους όρους θα την κάνουν (με το να ρυθμίσουν τις βάρδιές τους, να εκτελέσουν αγορές εξοπλισμών, να κάνουν στρατηγικές επιλογές κλπ). Ο τρόπος λήψης απόφασης είναι πολύ σημαντικός. Στους περισσότερους οργανισμούς χρησιμοποιείται κάποια εκδοχή της μεθόδου της Συμβουλής (όπου οποιοσδήποτε εργαζόμενος μπορεί να οποιαδήποτε απόφαση, αρκεί πρώτα να συμβουλευτεί τους συναδέλφους που επηρεάζονται από την απόφαση και όσους έχουν εμπειρία στον συγκεκριμένο τομέα. Συμβουλή δεν είναι έγκριση, ο εργαζόμενος μπορεί να προχωρήσει στην επιλογή του ακόμη κι αν οι συνάδελφοι διαφωνούν. Παράλληλα, έχουν συστήματα λήψης αποφάσεων βασισμένα σε τεχνικές όπως είναι η Σοσιοκρατία, η Μη Βίαιη Επικοινωνία κ.α. και η δομή των οργανισμών βασίζεται στην ύπαρξη μικρότερων ομάδων που λειτουργούν ως μίνι κοινότητες. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία, γιατί ενεργοποιεί την κοινοτική πλευρά του ατόμου στη δημιουργικότητα, την ευθύνη και τη χαρά της συνεργασίας. Οπότε, να μιλάμε για ένα μοντέλο αυτοοργάνωσης ή αυτοδιαχείρισης, αν και κάποιοι από τους αναφερόμενους οργανισμούς έχουν περισσότερα τέτοια στοιχεία και άλλοι λιγότερα. Το σίγουρο είναι ότι σε ό,τι αφορά την αυτοδιαχείριση μιλάμε για εντυπωσιακά μεγάλα νούμερα εργαζομένων που καταφέρνουν να λειτουργήσουν με τους κοινοτικούς όρους των μικρών ομάδων, πχ στην Buurtzorg» αναφέρει ο Γιώργος. 

Το μοντέλο Buurtzorg

Η υγειονομική περίθαλψη σε ολόκληρο τον κόσμο είναι ένα κοινωνικό πρόβλημα—η πρόσβαση στην περίθαλψη, καθώς και το κόστος, η ποιότητα και ο συντονισμός της περίθαλψης. Η ολλανδική εταιρεία Buurtzorg δραστηριοποιείται από το 2006 στον τομέα της οικιακής φροντίδας. Θεωρείται μία από τις καλύτερες εταιρείες στον κλάδο της στην Ολλανδία, ενώ είναι διεθνώς γνωστή για το μοντέλο οργάνωσής της. Οι νοσηλευτές αποτελούν ομάδες έως των 12 ατόμων, οι οποίες είναι υπεύθυνες για μία περιοχή. Αυτές οι ομάδες αναλαμβάνουν την περίθαλψη των ασθενών, το πρόγραμμα της ομάδας κι ακόμη και την πρόσληψη κι απόλυση νοσηλευτών. Εάν χρειάζονται οποιαδήποτε βοήθεια, μπορούν να απευθυνθούν σε έναν coach ή μέσω του Buurtzorg Web σε κάποιον συνάδελφό τους. Η εταιρεία υποστηρίζει πως αυτό το μοντέλο οργάνωσης είναι υπεύθυνο για τη μεγάλη επιτυχία της. Η ανθρωπιά έναντι της γραφειοκρατίας είναι το μάντρα του οργανισμού. Το μοντέλο Buurtzorg δίνει έμφαση στην επιστροφή των πελατών στην ανεξαρτησία το συντομότερο δυνατό. Οι πελάτες εκτιμούν την ανεξαρτησία τους και προσπαθούν να επιτύχουν στόχους αυτοεξυπηρέτησης. Κοινή στον κλάδο είναι η τιμολόγηση με βάση το ποιος παρέχει τη φροντίδα ή την υπηρεσία, πόσο χρόνο χρησιμοποιεί και τι κάνει. Το ενδιαφέρον για το Buurtzorg γίνεται ταχύτατα παγκόσμιο φαινόμενο. Ομάδες Buurtzorg κυκλοφόρησαν στη Σουηδία το 2011, στη Μινεσότα το 2013 και πλέον εμφανίζονται σε πάνω από 20 χώρες.

Φυσικά, υπάρχουν επικριτές αυτού του συστήματος και των εταιρειών που το ακολουθούν. Για παράδειγμα, ο Χομπς στο έργο του Λεβιάθαν υποθέτει πως υπήρχε μια περίοδος στην Ιστορία, κατά την οποία δεν υπήρχαν σχέσεις εξουσίας μεταξύ των ανθρώπων, την οποία ονόμαζε «φυσική κατάσταση». Κάποια στιγμή, οι άνθρωποι αντιλήφθηκαν ότι θα ήταν πιο ωφέλιμο για τους ίδιους, αν όριζαν κάποιον ηγέτη και συμφωνούσαν μεταξύ τους ότι θα τον ακολουθούν. Έτσι, θα επικρατούσε επιτέλους τάξη στην κοινωνία τους. Ουσιαστικά, ο Χομπς υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι εκ φύσεως χρειάζονται κάποιον πάνω από το κεφάλι τους κι αν δεν υπάρχει, τότε οι ίδιοι οικειοθελώς βάζουν κάποιον.

Κι εδώ τίθεται το ερώτημα, πώς πραγματικά θα μπορούσε να λειτουργήσει ένα τέτοιο μοντέλο ευρύτερα, πέρα από μικρές επιχειρήσεις κι εταιρείες. Κι αυτή είναι μία οπτική των κατακριτών του συγκεκριμένου τρόπου λειτουργίας. Δε θα έβρισκε την αντίδραση της εξουσίας; Πού γέρνει η ζυγαριά εξουσία-εργαζόμενοι; ρωτώ τον Γιώργο κι απάντα: «Ποιας εξουσίας; Αυτό έχει ενδιαφέρον ως ερώτημα, γιατί σύμφωνα πχ με τον Φουκώ η εξουσία δεν είναι μονοεστιακή, κατευθυνόμενη από πάνω προς τα κάτω, αλλά πολυεστιακή και διαχεόμενη μέσω των λόγων περί εξουσίας, των στερεοτύπων, των νοοτροπιών. Από αυτή την άποψη, το να δημιουργήσεις για κάποιους το βίωμα και για κάποιους την πληροφορία ότι 10 ή 15 χιλιάδες άνθρωποι μπορούν να λειτουργούν σε ομάδες των 12 χωρίς προϊσταμένους, από μόνο του αναδιαμορφώνει τους συσχετισμούς δυνάμεων της εξουσίας, καθώς ο ορίζοντας προσδοκιών επεκτείνεται σε πολύ ευρύτερες οργανωσιακές επιλογές. Σε αυτή την περίπτωση, αποδομείται εν μέρει η ίδια η εξουσία, ενώ παράλληλα αυτό που κλασικά εννοούμε εξουσία δεν ξέρει πώς (και αν θέλει) να αντιδράσει. Τα συγκεκριμένα οργανωσιακά μοντέλα αλλάζουν τους όρους του παιχνιδιού, παίζουν άλλο παιχνίδι, με άλλα λόγια, και άρα το πώς παίζεται το παιχνίδι “εξουσία” καθίσταται απρόβλεπτο. Παράλληλα, σε πιο πρακτικό επίπεδο, ο Laloux υποστηρίζει ότι αν η ιδιοκτησία και η ηγεσία ενός οργανισμού πιστεύουν σ’ αυτό το μοντέλο, τότε τα πράγματα θα εξελιχθούν με επιτυχία (από πλευράς ποσοτικών και ποιοτικών δεδομένων – δηλαδή ο οργανισμός θα είναι και βιώσιμος οικονομικά και ουσιαστικός και ελκυστικός σε ανθρώπινο επίπεδο)».

Μιλάμε για κάτι που όντως μπορεί να λειτουργήσει ή είναι, εν τέλει, ουτοπία; «Λειτουργεί. Οι άνθρωποι έχουν εγωισμό, αλλά όχι μόνο εγωισμό. Έχουν και την επιθυμία να προσφέρουν, να ανήκουν, να συμμετάσχουν σε κάτι μεγαλύτερο που έχει νόημα. Διαφωνίες, μικρές και μεγάλες, είναι αναπόφευκτες. Μια κοινότητα, όμως, μπορεί κατ’ εμέ σε γενικές γραμμές να τις προχωρήσει. Οι συγκεκριμένοι οργανισμοί έχουν αναπτύξει μια κουλτούρα (και διαδικασία) διαχείρισης συγκρούσεων και διαφωνιών» υποστηρίζει ο Γιώργος και πιστεύει ότι ο άνθρωπος θα ξεσηκωθεί ενάντια στο μοντέλο που τον καταπιέζει ότι μάθει τι να κάνει με την εξουσία, όταν την αποκτήσει.